「みんながやってほしいけど、1人ではできないことをやるのが行政の役割だ」飛騨市長・都竹淳也さんが語る公民共創の哲学とは?
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「みんながやってほしいけど、1人ではできないことをやるのが行政の役割だ」飛騨市長・都竹淳也さんが語る公民共創の哲学とは?

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公民共創の出発点、それは行政の最前線に立つ首長が感じるイシュー(解決すべき課題)。「公民共創イシューファインダー」は、ビジネスの最前線で活躍する“イシューファインダー”が聞き役となって自治体の課題に肉薄し、その解決を図る事業の起点をつくることをめざしています。記念すべき初回のゲストは岐阜県飛騨市長の都竹淳也さんです。都竹市長はご自身がシンガポールを訪れて学んだことを、飛騨市での政策のヒントとされています。医療福祉について、また、行政の役割について、市長ご自身の哲学も語っていただきました。(文/QUMZINE編集部、永井公成)

シンガポールで学んだことを飛騨市に活かす

村上:都竹市長、はじめまして。本インタビューのモデレーターを務めますフィラメントCSO(Chief Strategy Officer)の村上臣と申します。今日はフィラメントのCEO角勝さんと、CIF(Chief Issue Finder)の伊藤羊一さん、CBA(Chief Business Architect)の古里圭史さんとご一緒します。

都竹:はい。お願いします。

村上:さっそくですが、はじめに市長の簡単な自己紹介をお願いします。

都竹:都竹淳也です。飛騨市の古川町の出身で、市役所から歩いてすぐ近くの町の中の自転車屋の生まれです。大学を卒業して岐阜県庁の職員になりました。27年ほど岐阜県庁職員を経験して平成28年に飛騨市長になりました。いま2期目です。

伊藤: 市長はシンガポールに2年間いらっしゃったそうですが、そのときの経験がご自身にすごく影響しているというインタビュー記事を読みました。飛騨市長になられてからも、その時の経験が活きておられるのでしょうか?

都竹:はい。シンガポールって国土が狭いじゃないですか。さらに経済成長至上主義の国ですから、人口が増えていくことに加え、国土にもある程度余裕がないと経済成長していかないんです。そのために、当時「シンガポール・アンリミテッド」という政策をやっていたんです。「国土が小さいんだったら中国とかマレーシアとかインドネシアの土地をシンガポールのものとして開発したらいい」という政策です。

角:ええ!?

都竹:だから例えば中国の蘇州とか、すぐ近くのインドネシアの島とかマレーシアとかに工業団地をつくるわけですよ。もともとシンガポールには、多国籍企業が進出している巨大な工業団地があるんですけど、まったくそれと同じ仕様でほかの国につくるんです。そこをテストベッドとして使ってもらったうえで、「中国やインドネシアの工業団地にシンガポールの工業団地として進出してください」って言うんです。しかも金融センターを目指されているので、資金は還流してくるからまったく損をしていないんですね。

角:なるほど!

都竹:それを観光に応用されているのが「ツーリズム・アンリミテッド」という政策です。シンガポールは島を埋め立てて国土を広げていますから、もう2mも行くと足がつかないような深いところばかりで、しかも眺望のいい綺麗なビーチがないんです。そこで船で30分ほどのインドネシアの島をシンガポール政府が開発して、そこをシンガポールの観光資源として使うんです。私はそれにとても衝撃を受けました。岐阜県庁職員として5年半たったところでシンガポールに行ったんですけど、それまで岐阜県という単位でものを考えていたのが、ぶち壊れるほどの衝撃だったんです。いまだに大きな影響を受けています。

ここ飛騨市は岐阜県といっても富山に近いので、岐阜県の意識はもともとなく、むしろ富山と親和性が高いんですよ。だから市長になった頃にいろいろな人に「富山との関係はどうしていくんですか?」みたいなことを言われるので、「大丈夫です。富山市を合併しますから」と言っていました。

角:面白すぎる!(笑)

都竹:そのときにみんなゲラゲラと笑うわけですけど。「よく考えてみてください。合併したと思えば富山の海産物ってこちらのものと思うでしょ?」と言っています。行政の境なんていうのは誰かが人為的に引いたものですから。隣の高山市のものも自分のもの。富山市のものも自分のもの。逆に自分のものもほかの人に開放してあげればいいと思っているので。あんまり囲い込んでほかに出さないよ、みたいなことはしません。

例えば具体の政策でいうと、ひだしん(飛騨信用組合)時代の古里さんといち早く取り組んできた「さるぼぼコイン」です。「さるぼぼコイン」は飛騨市だけではなく高山市でも使えるので、おそらく最初は批判が出るだろうと予想していたんです。でも経済圏は一緒だし、高山市で働いている人も多いわけです。むしろ高山市が儲かれば飛騨市の人たちも潤うわけだから囲い込む必要はないわけです。それはもともとの発想としてシンガポール時代にそう学んだことが基軸になっています。

伊藤:なるほどですね。楽天さんといろいろ連携されたりっていうのも、東京の会社だとかいうことは関係なく、「繋がれるところは全部繋がろう」という発想からきているということですね。

都竹:はい。企業連携というのは得意技だと思ってやってきています。県庁時代も企業連携をずいぶんやりました。企業連携というのは強みの持ち寄りですから。「どっちかが得してやろう」とか「金払ってやる」っていう関係だと官民の連携って成り立ちません。お互いにお互いのことを考えることが基本です。それをお金をかけずにやるっていうふうに考えると、わりとうまくいくなという感覚は今まで持ってやってきています。

人口は減る前提で考える

村上:本インタビューを実施するにあたって、都竹市長には事前に「民間企業との連携によって解決が期待される課題」についてのアンケートにお答えいただいています。「①人、②お金、③魅力、④効率、⑤考え方、⑥その他」という6つの課題分類の中から、市長からは「②お金ー外部からお金がはいってこない」、「③魅力ー情報発信が下手」、「⑤考え方ー新しいアイディアが出にくい」の3つを挙げていただきました。

先ほど話が出ましたが、僕も「さるぼぼコイン」を初めて見たときはすごい衝撃だったんです。民間企業ですとTポイントさんあたりが同じようにコインを売って経済圏をつくるような取り組みをやっていましたが、まさかそれを行政側でやる人がいたんだと。ただ、アンケートでは引き続き課題として「外部からお金がはいってこない」というのを挙げられていて、「企業連携は得意技」といったようなお話もありましたが、これらについて詳しくお聞かせください。

都竹:これらは結局人口減少の問題なんです。人口の減少にともなう問題は、外からお金をいれないと中だけでは成り立っていかないということなんですよね。

人口が減ることで、地域の中で流れるお金が減るのは、商売やっている人たちにとっては大打撃になる。でもみんな外にものを売ったり、例えば飛騨市内だけじゃなくて高山市、富山のほうにマーケットを広げたりとか必ず活路を見出しています。

ただそれを政策として落とし込むときには、何もしないでいると地域に流れるお金が減ってくることが課題なので、そのために何かしなきゃいけない。だからその課題設定を常にしています。

多くの自治体の首長がやりがちな失敗というのは、人口を増やそうとか、減少から増加に転じさせようとか、減少の角度をゆるやかにしようとしてしまうことです。それらはまったく意味がないと思っています。まず「人口というのは減るもの」という前提から始めるようにしています。すると、具体的な課題は地域内消費の減少になります。そうすると地域外からの所得の獲得に繋げて行く必要が出てきます。それはこれまでと同じことを同じようにやっていてはいけません。地域外にマーケットを広げていくにしても挑戦していかないといけないし、新しい知恵や工夫が絶対必要になるわけですよ。当然、地道な話題づくりも必要です。だからそれを地域におきなおしてみると、共通する部分としてあるのは「情報発信」、つまりどうやって話題性をつくるかっていうことですよね。それとどうやってまったく違うことを考えつくか、気がつかないことに気がつけるかということなのでこの3つになっているんです。

街づくりの人材育成に課題

伊藤:これだけお伺いしていますと、飛騨市政に死角はなくて方向性は見えていてあとはガンガン突き進むだけだっていうふうに僕は受け止めます。そんな中、課題と感じておられることはありますか。

都竹:一番課題だと思っているのは「まちづくりの担い手となる人間の育成」ですね。 長い時間をかけて教育で培っていかなくちゃいけないし、それが今の日本全体の教育の考え方ともまったく一致しているんですよ。だからそれは多分文科省も同じことを考えているんだろうし、来年から学校で「探求」の時間って始まるじゃないですか。課題解決型人材の育成ということなんですね。地域の課題に気がついて自分でそれをやっていこうとする人材を育成するということなんですよ。これって今の日本社会全体に求められていることなんですが、やっぱりその不足というのをものすごく感じます。

伊藤:市の人や町の人、関係人口を加えながらコミュニティを作り、チームでやっていくというイメージなんでしょうか。

都竹:そういうことができる人を育てるってことなんですよね。いろいろな人と繋がれたり、いろいろな人の知恵を受け入れて自分で考えたり、そもそもそういうことを面白がるっていう素質があったり。そういう人を育てるっていうのが本当に課題だと思います。

例えば飛騨市に古川という町があり、今から30年ぐらい前までは人材の宝庫でそういう人があふれていました。でも今大体その人たちは70代ぐらいで、そのあとがいないんです。でも、隣に神岡という町があるんですけど、そこは今もわりといるんです。

角:あの「カミオカンデ」の神岡ですか?

都竹:そうです。なんでかと思って考えたのですが、自営の人が少なくなっていることだと思うんですね。サラリーマンというのはこういうものにコミットしにくいんですよ。全国どの地域でもそうですけど、サラリーマンでまちづくり活動にコミットしている人の割合って低いと思うんです。大体自営か、農業やっているとかって人が多くて。 僕は構造的な問題だと思うんですよ。

角:サラリーマンだと会社を通じて社会に関わっていく感じになっちゃいますもんね。

都竹:でも世の中サラリーマン化しているでしょ?ところがまちづくりやってるよって言う人ってほとんど自分で会社立ち上げているとか、自分で事業やっている人たちなんですよ。

角:たしかに。うちも親父がガソリンスタンドやってたから、やっぱりなんか最初起業したときって子どもの頃の親が商売やっている様子とかあるから全然できるわって思うんですよね。

都竹:そうなんですよ。それってなんなんだろうと思って分解していってみると、お客さんとコミュニケーションとっている姿を子どもが見ているんですよね。その間にコミュニケーション能力が培われているんですよ。今はそれが行える環境がなくなってきているので、教育の中でそれを人為的に補っていかなくちゃいけないんだと思うんですよ。

伊藤:企業の中で副業兼業というのが若干増えてきているので、関係人口や移住とかを増やしながら、関わってもらう人を広げていくということもできそうですね。

都竹:それもあります。企業にも素質を持っている人たちはいるわけですから。素質を花ひらかせるためには、そういう仕掛けが企業の中にあるのはとても大事なことですよね。

企業版ふるさと納税を活用してアイデア増加

角:「地元を盛り上げていく人が減っている」みたいなところと、それから市長がアンケートに答えていただいていた「役所の中で新しいアイディアが出にくい」ってのは結構根っこが同じなのかなというふうにちょっと思っていたんですね。そして、「新しいアイディアが出にくい」ところと、それからもう1個アンケートでお答えいただいていた「情報発信が下手」というところ。ここもやっぱり繋がっているような気がしていまして。

飛騨市は企業版ふるさと納税をうまく活用されることについては、多分日本でもトップランナーだと思って拝見しています。ホームページの中でもさまざまな事業を立ち上げていらっしゃるじゃないですか。これまでのお取り組みを見ていると、もっといろいろできるんじゃないかなと思っていて。

例えば、地域再生計画に事業として公民共創ができる人材の育成を立てると、「そういうことだったら一緒に何かやってみたい」と思う会社はあると思います。そこに1千万円くらい寄付をしてもらって「公民共創事業の人材育成に使ってください」と指定してもらう。

そうすると、市長の課題として思っていらっしゃる「新しいアイデアが出にくい」という部分も解決できると思っています。なぜ出にくいかというと、僕が思うにインプットが少ないからだと思うんですね。実際にビジネスの経験とか役所以外で働いた体験というものが少ないと、ほかのアイデアが多分出ないと思うんです。そのインプットをするような場として、企業に職員を出向させていく。出向させるときの人件費は、そのもらった寄付の部分をあてるんですよ。

企業側に人を預けて、企業側も公民共創人材の育成ということでやっているので、じゃあ自分たちの会社と飛騨市さんとでできることを考えるというポジションを出向してきた彼に与えて、一緒にビジネスを考える。

寄付をする企業がどんな企業かによっていろいろなことができるようになると思うんです。例えばメディアを運営している会社としてヤフーに当てはめて考えますと、メディアをつくる、立ち上げる、記事を作成する、記事を作成したあとにビューはどうやって伸ばすかみたいな感じこともワーッと叩き込まれてまた帰ってくると思うんですよね。それが1年2年続いたりとかすると、それが役所の中でカルチャーとして広がっていくと思うんですよ。グロースマインドセットとかグロースハックのやり方が、役所の中でも町内研修みたいな感じで開かれるようになっていくかもしれない。そういうことはイメージができました。

都竹:なるほど。こちらから出すっていうのも1つですけど、来てもらった人の人件費にするっていうのは使えるような気がしますね。

角:それだと人材派遣型ですね。

都竹:実は受け入れる方の仕組みとして実例が既にありまして、それを体験していると、外から受け入れるのもアリかなと思っています。外に出すとなると、公務員の場合人数を簡単に減らせないので、その分余計に人を確保しなくてはいけないんです。むしろ来てもらったほうが影響力としては大きいし、今特にコロナになってどこも結構そういうところに人を出したいっていう企業が増えているので。連携できると面白いなと思って伺っていたんですけどね。

角:僕の大阪市役所時代の経験からすると、市役所側で受け入れるパターンもあるんですけど、やっぱり人が帰っていくと影響力が雲散霧消しがちなんですよね。だとすれば受け入れと同数の人を外に出すみたいな、そういうパターンなのかなと思っていました。

都竹:だから交換ができるのがベストなんですよ。一方通行で人をもらうんじゃなくて人事交流でこっちからも出す、向こうからも来てもらうっていうのが一番いい。

角:そのときに人事交流すると同じ会社から来る感じじゃないですか。それよりも違う会社で三角交流のようになったほうが、違うカルチャーが2つはいってきますよね。だとすると会社に出向した後帰ってきて、学んだことをほかに何年もかけて広めていくという人と、派遣で来た人はフレッシュなカルチャーを1年間かけてダッと広げてくれる。その両軸があると違う系統のインプットがワッと広まってくるみたいな感じがあるので、その効果も倍増するのではないかと思いました。

都竹:そうだと思います。たしかに対じゃなくて3点とかってなると余計いいですよね。コロナ禍ということもあり、企業もいろいろなところに人材を出すとか、あるいは定年延長がどこも進んできていて、定年になったぐらいの人たちを自治体に派遣する会社が増えてきているので、今はそこに取り組もうとしています。

福祉を最後まで守り切るのが行政の使命

伊藤:今、一番市長が一番強力に進めていきたいというのを1つあげるとするとどこになるんでしょうか。

都竹:地方創生的なところでいえば「食」なんですけど、市政として一番力がはいっているところは「福祉」ですね。特に障がい、障がい児にまつわるところ。それから高齢者の介護の人材。それらを全部ひっくるめて「弱い立場の人たちの支援」といっています。

伊藤:なるほど。どちらかというと外と組むというよりも、その中でみんな安全に笑顔で暮らせるような社会づくりというような感じでしょうか。

都竹:いやいや、ここを外と組むんです。例えばさっきのシンガポールの話の応用ということでいくと、岐阜県の池田町に「新生会」という社会福祉法人がやっている「サンビレッジ国際医療福祉専門学校」というのがあって。そこの名誉理事長に石原美智子さんという方がいまして、福祉の世界では知らない人いないぐらいとっても名の通った人です。そこと提携していて、「この学校は飛騨市の学校です」ということをずっと言っています。飛騨市の子どもたちがはいると奨学金を得られ、帰ってくると返さなくていいというのはその学校だけなんです。今プロジェクトを組んでネパールの学生を社会福祉士に育ててもらっています。来年2人入って、再来年また5人はいってくる予定ですけど。それをどんどん積み上げていきます。企業連携というか社会福祉法人連携なんですけどね。

それから今、発達に課題がある子どもたちの支援については、大垣に優れた作業療法士さんがやっている「はびりす」というNPO法人があって、そこと組んでやっています。飛騨市の直営の放課後等デイサービスをリハビリ特化型というかたちで3年前に始めたんですけど、一昨年そこが発展して事業所を置いてくれたんですね。地方にはリハビリ特化型の療育の事業所って本当にないんですよ。それをほかの民間の法人と組むことによってサービスをつくっています。

伊藤:なるほど。まさに福祉こそほかと連携しながらこうやって回していくというところが活きているわけですね。

都竹:産婦人科は50年前から隣の高山市に頼っています。そこで市内では産前産後のケアを助産師会と組んでやっています。ただ助産師会だけでは成り立たないので、病院の産婦人科と、飛騨市内の助産院と飛騨市でやるっていう3者モデルですね。だから地方創生的な文脈とか商業的な文脈とかだけじゃなくて、福祉医療の分野で官民連携はものすごく有効なんです。

伊藤:なるほどね。かつ地域の少ないリソースで実現する、そのモデルをつくられているわけですね。

都竹:そうです。優れたところと組んでやっていく。福祉の領域におられる方々っていうのは、意欲があるとか理解があるとか積極性があるってことをものすごく評価するんですよね。だからそこを前面に出すってことが医療福祉の世界というのは官民連携に直結する一番の秘訣ですね。

財政力については、飛騨市の場合は弱いんですけど、地方交付税が安定的にはいってくるので、景気がよくなっても儲からないけど景気が悪くなっても悪くならないという構造なんですね。だから安定しているんです。今ふるさと納税が大変好調なので、ふるさと納税で地域振興的なことをやっているんですが、ただこれは、もしふるさと納税がなくなったらやらない。

その時に、だんだんそうしてレベルを落としていっても、最後まで守らなきゃいけないってところが福祉医療の部分です。だからここは絶対死守するっていうふうに優先順位を決めています。

伊藤:なるほどね。でもあるべき姿をそもそもっていうところをちゃんと考えられてやっていくとそういう結論に自然となっていくということでしょうね。

都竹:なります。よく言うんですけどね、「みんながやってほしいと思っているけど1人でできないことをやるのが行政の役割だ」とこういう言い方をしているんですよ。

よく例であげるのは歴史的にいうと教育がそうでしょ。学校に行かせたいってどの親も思う。だけど1人では学校つくれないからみんなでお金だしあって学校つくるわけですよ。それが行政の一番の根幹ですから。だから教育とか社会インフラとか防災とか。それからもちろんそこの上に医療とか福祉っていうのが、みんながやってほしいと思うけど1人ではできないことなんですよ。

伊藤:よくわかりました。どうもありがとうございました。

都竹:ありがとうございます。


【プロフィール】

都竹淳也(つづく・じゅんや)
飛騨市長

平成元年3月 筑波大学第一学群社会学類卒業(法律学専攻)
平成元年4月 岐阜県庁入庁・飛騨県税事務所
平成4年4月 総務部税務課
平成6年10月 自治体国際化協会派遣
平成7年10月 自治体国際化協会シンガポール事務所所長補佐
平成9年10月 (財)ソフトピアジャパン
平成11年4月 知事公室秘書課
平成13年4月 梶原拓知事秘書
平成17年2月 古田肇知事秘書
平成18年4月 総合企画部総合政策課主査
平成20年4月 総合政策課課長補佐(長期構想担当)
平成21年4月 商工労働部商工政策課課長補佐(政策企画担当)
平成25年4月 健康福祉部地域医療推進課総合療育推進室長
平成26年4月 健康福祉部地域医療推進課障がい児者医療推進室長
平成27年12月 岐阜県庁を退職
平成28年3月 飛騨市長就任 現在に至る (2期目)

任 期  
平成28年3月7日~平成32年3月6日 1期目
令和2年3月7日~現在に至る 2期目

伊藤羊一(いとう・よういち)
フィラメント CIF(チーフ・イシュー・ファインダー)
Zホールディングス株式会社 Zアカデミア学長/武蔵野大学アントレプレナーシップ学部 学部長/株式会社ウェイウェイ 代表取締役


東京大学経済学部卒、1990年日本興業銀行入行、企業金融、債券流動化、企業再生支援などに従事。2003年プラスに転じ、ジョインテックスカンパニーにてロジスティクス再編、マーケティング、事業再編・再生などを担当後、執行役員マーケティング本部長、ヴァイスプレジデントを歴任、経営と新規事業開発に携わる。2015年4月ヤフーに転じ、現在Zアカデミア学長、Yahoo!アカデミア学長としてZホールディングス、ヤフーの次世代リーダー開発を行う。またウェイウェイ代表、グロービス経営大学院客員教授としてリーダー開発を行う。若い世代のアントレプレナーシップ醸成のために2021年4月より武蔵野大学アントレプレナーシップ学部(武蔵野EMC)を開設、学部長に就任。代表作「1分で話せ」は56万部を超えるベストセラーに。その他「0秒で動け」「1行書くだけ日記」「FREE, FLAT, FUN」など。

プレスリリース:フィラメント、伊藤羊一氏がCIF(チーフ・イシュー・ファインダー)に就任

古里圭史(ふるさと・けいし)
フィラメント CBA(チーフ・ビジネス・アーキテクト)
慶応義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任准教授
飛騨信用組合 非常勤監事

1979年生まれ。早稲田大学卒業。株式会社スクウェア・エニックスを経てデロイトトーマツグループの監査法人に入所。2012年10月に地元、岐阜県飛騨・高山にUターンし、地域密着のコミュニティバンクである飛騨信用組合に入組。同組合において「育てる金融構想」を掲げ、クラウドファンディングや地域キャピタル会社の設立など、新しい金融手法を活用した資金供給の仕組み構築に注力。2017年には電子地域通貨「さるぼぼコイン」を手掛け、ローンチから4年でユーザー数、加盟店数ともに地域シェア40%超のサービスに。

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村上 臣(むらかみ・しん)
フィラメント CSO


青山学院大学理工学部物理学科卒業。大学在学中に仲間とともに有限会社「電脳隊」を設立。2000年8月、株式会社ピー・アイ・エムとヤフー株式会社の合併に伴いヤフー株式会社入社。2011年に一度退職した後、再び2012年4月からヤフーの執行役員兼CMOとして、モバイル事業の企画戦略を担当。2017年11月に8億人が利用するビジネス特化型ネットワークを運営するグローバル企業の日本代表に就任。複数のスタートアップの戦略・技術顧問も務める。
主な著書に『転職2.0』(SBクリエイティブ)、『Notionで実現する新クリエイティブ仕事術』(インプレス)がある。

角 勝(すみ・まさる)
フィラメント CEO

新規事業開発支援のスペシャリストとして、上場企業を主要顧客に、前職の大阪市職員時代から培った様々な産業を横断する知見と人脈を武器に、事業アイデア創出から事業化までを一気通貫でサポートしている。オンラインとオフラインを問わず、共創型ワークショップや共創スペースの設計・運用にも実績を有する。経産省の人材育成事業「始動」のメンターも務めるなど、関わった人の「行動の起点をつくる」ことを意識して活動している。CNET JAPANにて「新規事業開発の達人たち」「コロナ禍で生き残るためのテレコラボ戦略」連載中。1972年生まれ。関西学院大学文学部卒。

株式会社フィラメント/Filament Inc.

「未来と今を誰もが面白がりながら成長できる社会」の実現をビジョンとして、新規事業創出のための閃きと行動を引き出す伴走型アイディエーションファームです。前職地方公務員時代に多くのオープンイノベーション実績を持つ代表角勝のもとに様々な経歴を持つメンバーが集まり、官民合わせた多彩なネットワークを活用して事業アイデアの展開発展を支援。また、独自のプログラムで新しいアイデアを出し育てる人や組織の環境づくりもサポート。
代表角勝はCNET Japanにコラム連載中。

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