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「コンピテンシー診断」が本当にデキる人材を採用するのに役立つ理由 ~その活用方法と可能性についてミイダス神長伸幸さん・越智道夫さんにお聞きしました~

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人手不足に苦しむ企業が多くある中で、採用してもその後ミスマッチが起こってしまうという事例も多く発生しています。また、雇用条件にぴったりの人材を採用してもその社員が「デキる社員」かどうかはわかりません。そもそも「コンピテンシー」とはなんなのか、これをどのように採用活動に活用するのか、これを活用した採用の事例はあるのか。フィラメントCEO角勝が、ミイダスHRサイエンス研究所所長の神長伸幸さんとミイダスの執行役員CMOの越智道夫さんにお聞きしました。また、“元・公務員起業家”という異色のキャリアを持つフィラメント角の稀な診断結果についても解説いただきました。(文/QUMZINE編集部、永井公成)

コンピテンシー診断とは

角:ミイダスの神長さんと越智さんにお越しいただきました。今日はミイダスのコンピテンシー診断について教えてもらったり、企業はそれをどう活かすべきなのか教えていただけるとのことで、大変楽しみにしております。越智さんは以前QUMZINEに取材を受けていただきましたので、神長さんから簡単に自己紹介をお願いします。

神長:はい、神長伸幸と申します。ミイダスの研究部門であるHRサイエンス研究所の所長をしています。研究者としての専門分野は、心理学です。ミイダスに加わる前は、早稲田大学の大学院博士課程を出た後に、理化学研究所で10年くらい研究員をしていました。理研では、例えば「図形と文字ではどう見え方が違っているのか」について研究していました。図形と文字、どちらも「目で見る」ということは一緒なんですけど、その後「考える」という部分で、文字と図形だと、全然やっていることが違うんです。それがどのあたりから違っているのかを調べる研究をしていました。
その後、言語発達の研究チームに異動して、子供の言語発達について調べていました。

角:面白そう。

神長:さらにその後、早稲田大学の人間科学部に移りまして、データサイエンスの授業等を担当しながら、新たにVR空間のコミュニケーションというテーマの研究もはじめました。

早稲田大学が任期のあるポジションだったので、次のキャリアを考えはじめていたんです。ちょうどそのタイミングでミイダスが新しく「HRサイエンス研究所」というものを立ち上げると聞き、その内容がすごく面白そうで、自分のスキルや知識も活用できると思ったので入りました。研究所では、AIやデータサイエンスの領域と、心理学のアセスメントの領域を融合させた研究をしています。アセスメントによって、求職者のプロフィールを出して、それを転職に生かすということに特化した研究所を作っています。

角:なるほど、ありがとうございます。それで生み出されているのが、「コンピテンシー診断」なんですね。これはどんなものなんでしょうか。

神長:そもそも心理学において仕事の活躍を予測するという話は、100年ぐらい歴史があります。「コンピテンシー」は1970年代ぐらいから出てきている概念です。仕事の活躍に関わる個人の適性の代表として知能がよく知られていて、「知能測定によって適職を探す」という考え方は、20世紀初めくらいからあります。コンピテンシーは、知能による適職判断を王道としつつも、それだけでうまく説明できないこともあるという問題意識から作られたコンセプトです。「職務遂行に当たって好成績の人がやっている行動や考え方」のことを指します。

ミイダスのコンピテンシー診断は、200問ほどの質問に答えると、その中で自覚された行動や思考の特性をアセスメントします。

コンピテンシーの特徴は、ある程度の期間変化せずに、一貫しています。なので一度測ると、少なくとも2、3年はデータとして使えます。

コンピテンシー診断では、パーソナリティーの特徴と、ストレス要因、上下関係の適性など全部で41項目の結果が出てきます。これらに加えて、診断結果からおすすめできる職業も表示されます。

角:「コンピテンシー」という言葉が、なかなか伝わりづらいと思っていたんですが、先ほどの説明ですとイメージがしやすいなと思いました。

神長:従来の転職支援で使われるマッチングサービスは、企業側と求職者側のお互いのデータベースが存在して、うまく条件が合っているところが表示されるというものでした。しかし、これは単に条件がそろっているだけです。企業側の本音としては、「デキる人」に来てもらいたいし、求職者側も、得意を生かして活躍したいと思っているわけです。でも、この「得意を生かす」ことが、人によってそれぞれ違うわけですね。

だから雇用条件が一致しているだけでは、企業側にとって「デキる人」が来るのか、求職者側にとって活躍できるのか、全然分からないという状況です。

典型的な採用のプロセスでは、面談で本当にこの人が「デキる人」なのかをチェックしたいはずです。しかし、面談で何となくその場で思いついた質問に対する回答とか、その答え方の雰囲気だけでは、実際にデキるかどうかの予測はできないという結果が、いろいろな研究で指摘されています。

角:そうだと思います。ミスマッチがいっぱい発生していますもんね。

神長:はい。採用担当者の人はあらかじめ質問をしっかり決めておいて、どういう答えをしたら高得点かもしっかり決めておくと思うんですね。いわゆる「構造化面接」というやり方です。構造化面接を行うと、実際に「デキる人」かどうかの予測ができるということは、研究結果としてもまとめられています。

角:これ「構造化面接」というんですね。

神長:でもそれぞれの募集ポジションで活躍できるかどうかを測る質問を考えたり、どういう答えの人がそれに該当するのかというのを考えるのは、相当難しい話だと思うんですね。

角:キラークエスチョンを考える必要がありますね。

神長:そうです。キラークエスチョンが何で、どういう答えをすべきなのかを考えるととてもコストが高いです。それだけを考えるような部署があれば良いですが、中小企業にはなかなかそのような方法は取れないとも思います。

その問題を解決するために、ミイダスのコンピテンシー診断があります。求職者にはどこに応募すると決まっていない状況でコンピテンシー診断を受験していただきます。フラットな状況で回答した結果、考え方とか行動の仕方というのがある程度分かるので、これをデータベース化します。求人企業側にとってみれば、重要と思われるコンピテンシーが決まれば、それを検索条件にすればいいということになります。どんな人が来るか分からないのではなく、ある程度どんな人が来るか分かっている状況で面談できるので、逆にそれを確認するような質問を用意しておけばいいということになります。

入社後、活躍する人材を採用できるフィッティング分析

神長:しかし、採用にコンピテンシー診断を活用しても、確実に「デキる」社員が採用できるわけではありません。まず、世のAIを生かした採用活動と呼ばれているものの典型的なパターンがこちらです。

いろいろな転職希望者のコンピテンシー診断結果を蓄積し、実際に採用に至ったグループと、採用には至らなかったグループに分け、その違いを調べて、採用に至った人に近いコンピテンシーを検索条件にしています。そうすると、採用はできます。多分多くの企業の採用担当者は、こういう思考で動いていると思います。
でも、採用できれば「デキる」「活躍できる」が保証されるわけではないんですよね。これは入り口に過ぎず、その先どうなっているのかわかりません。ただ、今、採用担当者が採用された人たちについてその後どの程度活躍したかをほとんど追っていないと思うんです。

ミイダスの「フィッテング人材分析」では、求人をしている企業の現在の社員データを取ります。その中で特に活躍している人とそうでない人にわけ、コンピテンシー診断の結果の違いを調べます。これで、活躍している人のコンピテンシーに近い特徴を持つ人を検索できるようになります。企業は会社に入った後に活躍してくれるかどうかが知りたいですし、転職希望者も、入った後に自分が活躍できる環境であるかどうかが知りたいはずです。フィッティング人材分析を使うことで、活躍できる人材を採用できます。

角:これはすごいですね。結局、採用担当者は、採用をするという業務にはコミットするけど、結果にはコミットしていないということですよね。

神長:そうです。おっしゃるとおりです。
その人が活躍しているか否かの評価はその企業の方につけていただきますが、それを評価する物差しが何であるべきなのかというのは分かっていないという状況ですね。

角:構造化されないその人のキーファクターがあり、それが共通項として可視化できるということですかね。

神長:そうですね。ミイダスはプラットフォームとして全社共通の物差しををユーザー側に提示できます。それぞれの企業の癖のある質問ではなく、共通の質問と共通の物差しで測れるので、ユーザー側にもどこに行くべきかを情報提供できるというところがポイントですね。

角:素晴らしいですね。

コンピテンシー診断を活用した採用の事例

神長:コンピテンシー診断を活用した事例を紹介します。
島根県の海士町でいろいろな職業を兼業してくれるような方を探したいという需要があり、実際に町民の方や、求人を担当する事業所の方にコンピテンシー診断を受験していただいて、その共通特徴を調べてみた結果がこちらになります。

コンピテンシー診断の中に「変化と混沌」というストレス要因の項目があります。「曖昧な環境だとストレスが高くなってしまうか否か」という項目なんですけども、これが低いことが重要です。次に何が起こるか分からないというときに、判断が鈍る人ではなく、世の中は変化をするものと、受け入れているような感じの人ですね。これがすごく重要なファクターであるということが分かって、求職者データベースから、この得点が低い人を検索し、スキルとか職歴は一切考えずに募集をかけました。すると採用に至りました。実際、元ITエンジニアの方が、食品加工の事業をしながら、ホテルスタッフとしても働いています。

角:非常によく分かります。

神長:いろいろな社員の方に、自社データとして取っていただくことによって、配置転換の可能性や自社組織の理解など、組織マネジメントにももちろん有効活用できます。

コンピテンシー診断の点数について

神長:コンピテンシー診断の結果というのは、各項目が1〜10点の得点で表示されるようになっています。大体の人は4〜7点ぐらいの範囲に収まり、8点以上や3点未満の人は非常に少ないということが分かっています。重要なのは、仮に1点だとしても全く問題ないということです。例えばパーソナリティー特徴の「人あたり」というのは、10点に近ければ近いほど、思いやりと節度を持った態度で他者を尊重するという傾向があります。一方で、1点に近ければ近いほど、人前で堂々と自分の考えを出して、それで引っ張って行ける人です。これはどちらが良いというものでもありません。ただ、どういう人が求められているかは、その職場によると思うので、10点を取るためのテストではなくて、本当に自分の人となりを、このパーソナリティー特徴の中に表現していくというものになっています。

角:その人の何が生きるかは、その場面場面によって変わってきますよね。リーダーシップもフォロワーシップも両方大事ですし。

神長:おっしゃるとおりです。
その人の特徴や人となりが組織に合うかどうかによってパフォーマンスは大きく変わります。どこかの会社でうまくいかなかったとしても、別の会社でうまくいく可能性はあります。その人の可能性を広げられるところが面白いと思っています。

フィラメント角のコンピテンシー診断結果

神長:角さんのコンピテンシー診断の結果を見ていきましょう。まず、「パーソナリティー特徴」の部分で、9個項目ありますが、角さんはその中の5項目で10点になっています。10点を出す人ってそんなにいないんですよ。それが5項目もあるので、普段から相当これを心がけて意識して行動されていると思います。どんなものが高かったかというと、チームワーク、創造的思考力、問題解決力、状況適応力、統率力です。それぞれ高いというのが何を意味しているかといいますと、チームワークは、「人と摩擦を起こさずに物事を処理するという行動を心がけている」。創造的思考力は、「新しいコンセプトをつくることが好き」ということですね。問題解決力は、「簡単な問題より難しい問題が好き」ということです。

角:確かにそうですね。燃えますね。

神長:「人と摩擦を起こさずに」というところで、人を無視してやるタイプではないということですね。状況適応力は、「自分のとった行動の適切さを判断できる。それぞれの意思決定とか行動に対して、どうなったかを見にいこうとする。さらに、ほかのメンバーにも注意を払って、メンバーのやる気も起こさせていく」で、これも高い。

角:なるほど、意識をしているところですね。

神長:ストレス要因では、「変化と混沌」というのが低い。急に文脈が変わるとか、曖昧な状況になってしまうというときに、全くストレスを感じていない。
さらに、「高度な分析力」のストレス要因が非常に低いというのが特徴で、逆に知的要素が不足しているとか、創造的機会が欠如していると、ものすごくストレスがかかる。その他に、何にストレスを感じているかというと、「ルーチンワーク」です。

角:はい。

神長:新しいことをやっているときは、分析が難しくても問題ない。でも変化がないとか、説明がついているものにはあまり興味を示さない感じですね。

角:そうですね。

神長:そして「上下関係の厳しさ」「評価されない」「自分で意思決定に参加できない」というところでのストレス要因がめちゃくちゃ高い。

角:そうですね。いやもう、この通りなんですよね(笑)。

神長:「矢面に立つ」ストレス要因がちょっと高いのが特徴的です。どういうことかというと、メンバーの人にネガティブなことを伝えなきゃいけないときに、ものすごくストレスが高いという状況です。

角:はい、そういうタイプです。人を褒めるのが好きなんですよ。批判的なことを言うのは多分苦手なタイプだろうなと自分で思いますね。

全体的に当たっているなと思ったんですけど、これは結構、僕の公務員での経験の中で培われてきた部分もあると思います。

神長:左側が部下としてのタイプで、右側が上司としてのタイプです。特徴が2つあって、部下としては、「協調協力型」「情報提供型」なので、周りとチームワークをつくりながら部下として働きたいというタイプになっております。

実はこれと相性が悪いのが、「権限移譲型」で、これは丸投げするタイプですね。部下を信頼して仕事を任せるということですね。これがご自身としては低いんです。この中でどれよりも低いので、やっぱりご自身としても、相当人に全部丸投げしてしまうということに対しては、抵抗を感じていらっしゃるんじゃないかと。

角:何か丸投げしてうまくできるイメージがつかないみたいな感じですかね。いろいろ聞きたくなっちゃうし、助言できることがあれば助言したい感じです。

神長:そうですね。上司としては、意見を聞いて、最終的には自分の意見に収めることもあるんだけれども、相手の意見をちゃんと引き出した上で合意形成をしていくというようなマネジメントになるんじゃないかなと思います。

この一番上の「指示指導型」というのは、「言ったとおりにやって」という上司のタイプで、部下としても、「言われたとおりにだけやる」というもので、これはすごく低いんですね。なので、いろいろな意見を出しながら合意形成を取っていくというものが、自分が上司だった場合にも、部下だった場合にも、そういうスタイルを持っているという結果になっています。

角:フィラメントのカルチャーとしてつくりたいと思っているものがまさにそれで、雑談を推奨しているんですね。目的のあるコミュニケーションも、目的のないコミュニケーションも両方大事だと思っていて、コミュニケーションは会社の血液の流れなんだということも言っています。結果、コミュニケーションすることによって、お互いの持っている知識と知識が合体していく。それによって、1人でつくるよりもよりよいものがきっとできるはずだと思っているんですね。なので、これは多分そういうことのあらわれなのかなと思いました。

越智:1点だけ補足させてください。これも「どのタイプだから良い」という話ではもちろんありません。「指示指導型はよくない」とかよく言われますが、例えば会社が危機の状態であったりとか、会社が立ち上がりで、全然どうするか分からないとか、そういうときに力を発揮するのが「指示指導型」だったりします。必要なリーダー像が変わってくることもあるということもここで押さえておきたいです。

なので、上下関係性を網羅的に見たときに、自分はどういうときに強いのか、どういうときに自分のバリューを出せるのか、あとは自分の会社のステージとか部署のステージに応じて、変わらないといけないという認識に気付いていければよいと思います。

神長:僕が想像した人となりとしては、「複雑で予想のつかない状況でもストレスを感じずに、難しそうな問題に新たなコンセプトを創造しながら問題に当たる人。自分だけで全ての物事を進めるということはなく、様々な人々を良い意味で巻き込み、たくさんの意見を集めながら解決策を提案する人」と、僕のコンピテンシー診断を見た印象では、こういうふうに思っていて、知性と仲間という、まさにそれが角さんなんだなと思いました。

角:はい。これだと思います。僕が普段から心がけている振る舞いとかもそうですし、ストレスを感じる部分なども当たっています。

越智:神長さんと角さんって今日が初対面じゃないですか。なのに、コンピテンシー診断でここまで納得できるような人の分析ができているのはすごいことだと思うんですよ。これこそが、コンピテンシー診断の持つ強みだと思います。採用時に使えば、短い時間の面接だけでは理解しきれない応募者の考え方やストレス傾向などを理解できたり、会社の中で使えば上司部下同士の相互理解を深めたり、新規事業を推進するためのチーム構成に使えたりするわけです。コンピテンシー診断がもっと活用されていくと、気付いていない自分の可能性をしれたり、思いもよらない仕事や部署で必要とされてきたりする面白い未来が来るのではないかと考えています。

ちなみに角さんのお勧めの適職の中には、やはり「企画」という内容が大きく目立っています。逆に、オフィスワークとしての「事務」は適性が低いです(笑)。

角:事務はもうやれないんだろうなとは思いますね。公務員の作業でも、窓口対応だとマニュアルに従ってやることが決まっていますが、中枢部門だと、全体の企画設計をする必要が出てきます。そこだとマニュアルはないので、いろいろな情報から判断してマニュアルに落とし込んでいく必要が出てきます。今の社会経済動向がどう変化していて、どうアピールしたら、社会にどう見られるか、現場はそれをどう受け止めるであろうかということを、いろんな方面から考えて、全体的にちゃんと回るように仕立て上げるという設計ですよね。そういう意味では僕は前職の過酷な仕事によって育て上げられたという側面があると思います。

もう1個、僕のコンピテンシーの中で、「調整」が結構点高かったと思うんですけど、公務員時代に調整役をしていたこともあったんですね。国や財政担当局、総務の担当局から指示がおりてきたけど、そのまま伝えても現場は理解できないので、その間に入って中間マニュアルを書く必要があります。書いても理解できないという人たちに対しては、事前に電話をしたりとかして理解を促すということもやっていたんですよね。なので、僕が今、コミュニケーションをすごく重視するという思考ポジションが獲得できているのは、そういう過去のコミュニケーションがなかなかうまくいかなかったというところ。そしてそれをうまくいくように仕向けることによって、関係先のパフォーマンスも上がったこと。そういう体験をしているというのがすごく大きいのかなという気がします。

神長:なるほど。おっしゃるとおりだと思います。コンピテンシーって、役割とかそのポジションの中で作られていくと思います。

角:わかりました。いやあ面白いですね。お話聞けて本当によかったです。


【プロフィール】

神長伸幸(じんちょう・のぶゆき)氏
ミイダス株式会社 HRサイエンス研究所 所長
早稲田大学 人間科学学術院 人間科学学術院 招聘研究員
国立国語研究所 共同研究員
理化学研究所 脳神経科学研究センター 客員研究員
博士(教育学)

大学院で心理学を学んだ後、理化学研究所脳科学総合研究センターで約10年間視覚認知や言語発達の研究に従事する。その後、早稲田大学人間科学部において、データ分析関連の科目を担当。コミュニケーションや文章理解の研究を継続しつつ、バーチャルリアリティ環境でのコミュニケーションの研究を開始。2019年4月よりミイダスHRサイエンス研究所の所長として、仕事やスキルの定義「あらいだす」、求人と求職のマッチング「みいだす」、転職に伴う不安の低減「ふみだす」をキーワードに研究にあたっている。日々、職場での活躍に関わる適性やその測定方法を考えている。

越智 道夫(おち・みちお)氏
ミイダス株式会社(パーソルグループ) 執行役員CMO


大学卒業後、日本の化粧品メーカーに新卒で入社するもグローバルな経験を求め退社。
その後日本とオーストラリアのロレアルで13年間マーケティングに従事した後、ユニリーバではLUXのシニアブランドマネージャー、そして資生堂ではグローバルHQのブランドマネージャーを歴任。
約20年の化粧品業界におけるマーケティングやブランドマネジメント経験の後、レノボ・ジャパン合同会社にて、コンシューマー マーケティング本部長としてLenovoとNECの2つのブランドのマーケティングを統括。現在はHRテック企業のミイダス㈱にて新しい業界でのマーケティングにも挑戦中。
その他、マーケティングやブランディングの講演やコンサルタントとしても活動中。
2021年2月現在
•ミイダス㈱ 執行役員CMO
•OBO株式会社 代表取締役


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