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入山章栄氏、志水静香氏が登壇!『フィラメント7周年イベント「新規事業人材の見つけ方・育て方」 新規事業に向く人材がもつ5つの力』イベントミニレポート

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2022年4月25日、フィラメントは創業7周年イベント『「新規事業人材の見つけ方・育て方」 新規事業に向く人材がもつ5つの力』を開催しました!

新規事業をつくりたいという企業が一番苦しむポイントはどこか?
それは新規事業向けのマインドと能力をもった人材が見つからないことです。
通常、企業には「本業」を反復・洗練・成長させていくことに主眼を置いて組織設計されるものであり、新規事業は傍流となりがち。ゆえに採用や人事評価においても新規事業向けの資質には着目されにくい。こうした構造が新規事業向けの人材の活躍余地を狭め、結果として日本企業の成長の鈍化を招いているのではないか?
フィラメントはそう考え、顧問である早稲田大学ビジネススクールの入山先生とファンリーシュ代表 志水静香さんを迎え、新規事業向け人材に必要なコアの能力とその見つけ方・育て方についてCEO角と語るオンラインイベントを開催いたしました。(文/QUMZINE編集部、土肥紗綾)

本日のテーマについて

角:皆様、QUMZINEオンラインへようこそ!本日はフィラメント創業7周年を記念して、『新規事業人材の見つけ方・育て方』と題したオンラインイベントをお届けします!

角:早速ですが、なぜ、このテーマをとりあげたのか?というところからお話をしたいと思います。

角:フィラメントも新規事業界隈に身をおいて長くなってきました。
新規事業をつくりたいという企業が一番苦しむポイントについて、結局行き着くところはここなのではと思っております。
『新規事業向けのマインドと能力を持った「人材」が見つからないこと』。

角:やはり企業の最小構成単位は人なのではないかと思います。
どういう人を集めてくるのか?そして、集めるだけではなくて人をつくっていく。それが重要なのではないかというのが我々フィラメントの今までの実感です。

角:「人をつくる」ことで持続的に新しい事業を生み出すことができるとフィラメントは考えています。
ということで、新規事業のために必要な素養や能力はなにか?そういう素養・能力を持った人をどうやって育てるの?という2つのテーマに分けてお話していきたいと思います。

本日のゲスト紹介

角:いっしょにディスカッションしていただくのはこちらのお二人!
簡単に自己紹介していただいてもよろしいでしょうか?

入山:本業は早稲田大学の教授で、1年ほど前からフィラメントの顧問をやっております!本日はよろしくおねがいします。

志水:株式会社ファンリーシュの志水と申します。事業会社の人事経営を25年ほどやっておりまして、3年ほど前に仲間と一緒にファンリーシュを立ち上げました。

志水:事業会社のときはずっと米国系の大企業だったんですけど、ファンリーシュを始めてからは100%クライアントが日本企業で、スタートアップ・NPoから大企業まで組織・人事の変革というテーマで外部支援をさせていただいております。本日はよろしくおねがいします。

角:今日この3人でお話ができるのをすごく楽しみにしてました。それぞれは対面したことがあるんですけど、この3人で話すのは初めてですよね!本日は、マニラ・鎌倉・大阪からお届けします!

トークテーマ1:企業内新規事業のために重要な5つの力

入山:ところで、フィラメントってこれまでどれくらいの企業さんとお仕事されてきたんですか?

角:約150社くらいですね。自治体さんも含めてですけど。

志水:150社!

入山:今日は150の経験を経てのお話なんですね!

角:では早速、トークテーマに入っていきたいと思います。

角:トークテーマ1、企業内新規事業のために重要な5つの力!

角:フィラメントがいくつもの企業内新規事業のプロジェクトに携わるなかでわかったことがこちらです。
「ほとんどの会社で新規事業向きの人材と言える人は超少数派」!

角:そこから、こういう4象限の図を作ってみました。
トークテーマ1でお聞きしたいのはこの右側、新規事業にフィットしている「スター選手」「ベテラン」たちのスキルセットについてです。

志水さんが考える企業内新規事業のために重要な5つの力

角:ということで、まさに人を見る人事・組織のプロフェッショナルである志水さんにこちらの質問をしております。
「志水静香さんが考える 企業内新規事業のために重要な5つの力」!

角:企業内新規事業のために重要な5つの力として、①洞察力、②関連づける、③リスクをとってすぐに試す、④変革リーダーシップ、⑤しなやかに適応するをあげていただいていますね。

志水:一つずつ説明していきますね。まず1つ目、「洞察力」。
経営リーダーの要件としても使われるものです。俯瞰したり、焦点を充てるなどズームインアウトをしながら、物事の本質を見抜くチカラ。他の人が見落としてしまうようなことにも目を向け、仮説の構築ができる。非常に重要です。

志水:2つ目、「関連づける」。これは入山先生も賛同してくれるんじゃないかなと思うんですけど。人間の認知には限りがあります。自分の知識・アイデアと世の中にある物を関連させて、組み合わせていくことではじめて新しいものが生まれるのです。関連づけて、繋げていく力ですね。

入山:賛同します!

志水:3つ目、「リスクをとってすぐに試す」。とりあえず小さくやってみて、そこから広げていく。そうやってすぐに行動する、完ぺきを求めない。フィードバックのサイクルを回していくということですね。

志水:4つ目、「変革リーダーシップ」。ここで私の言いたい「リーダーシップ」というのは、役職のことではありません。「物事を変化させ、周囲に影響を与えるというプロセス」を指しています。どんなに良いアイデアも一人では実現できません。まだ見えない世界観を語り、周りの人に動いてもらわなきゃいけないですよね。
角さんもそうだと思うんですけど、社内外の多様な人たちを巻き込んで前に進んでいくというものです。いわゆる組織の中の変革リーダーシップとは少し異なります。

角:人を巻き込むって自分の船に乗ってもらうみたいな感じなんじゃないかな。

志水:そうです。この人が言うならやってみよう、この船に乗ってみようやってみよう!と周囲が動く。役割や立場ではなくて、その人を応援したいと思ってもらう必要がありますね。

入山:巻き込むって本当に大事で。僕の周りのイケてる起業家はナンパがうまいんですよね。異性のナンパじゃなくて、巻き込む力。僕も角さんにナンパされてフィラメントに来たんですけど。社内でもナンパする必要がありますよね。

志水:成功する人ってやっぱり組織内の色んなレベルの人たちとネットワークもっていてフラットに話せますよね。経営者、リーダーから新卒まで。
5つ目は「しなやかに適応する」。レジリエンスですね。回復力とか再生力と言われたりします。陰口を言われたり、批判されたとしても、目的に向かってつき進む。逆境に遭遇しても心が折れずに、もう一度立ち上がることだと思ってください。

角:すばらしい。ありがとうございます。入山先生、いかがでしたか?

入山:本当、おっしゃるとおりだと思います。いろんなイノベーターの方たちと会うと、この5つ全部持ってますね。
これって人間しか持っていなくて、AIにはできないことです。AIにはインサイトを得るのがむずかしくて、むしろAIというのはリスクを減らすための仕組みなんですよね。
人間の仕事はAIに奪われるかもしれないけど、こういう知の探索の仕事はこれから増えるかもしれないですね。そもそも、この知の探索をやっていかないと組織も大きくなりませんから。

フィラメント角勝が考える企業内新規事業のために重要な5つの力

角:すごく良いですね!僕も5つ考えたんですけど出しにくくなっちゃったな(笑)
こんなのを考えてきました。「フィラメント角勝が考える 企業内新規事業のために重要な5つの力」。
①面白がり力、②謙虚さ、③顧客理解力、④タスク定義・実行力、⑤ストーリー抽出力としています。

角:まず1つ目、「面白がり力」。いろいろな知識が増えるほど疑問を持てなくなると思うんですけど、疑問を持って、面白がる。そしてすぐに調べたり、行動に移す。

角:2つ目、「謙虚さ」。行動すると情報が得られますけど、その情報を素直に受け止められるか。

角:3つ目、「顧客理解力」。これは顧客に限らずなんですけど、相手のことをリアルにイメージできるか。これも大切だと思ってます。

角:4つ目、「タスク定義・実行力」。大体そうだと思うんですけど、やるべきことよりやりたいことを先にやっちゃったりするじゃないですか。それでもいいんだけど、その結果やるべきことが放置されることをたくさん見てきていて。やるべきことをやるってのは当たり前だけど大事だなと思って。

角:5つ目、「ストーリー抽出力」。周りを納得させる形やロジック、ストーリーを作るということですね。これ含めて結構志水さんとかぶってるんですけど。

角:志水さんと僕の考えた5つの力、このようになりました!

入山:実は、この中で個人的に最近興味があるのが角さんの2番「謙虚さ」なんです。
「インテレクチュアルヒューミリティ」という言葉があってすごく好きなんですけど。「知的な謙虚さ」ですね。
人間は脳みそに限界がある。人間ってすっごく狭い世界しか見えてないんですよね。
イノベーションとか新しい世界を広げていくってことなんですけど、成功すると自分の見てる世界が正しいって思っちゃうんですよね。慢心しなければいい話しではあるんですけど。
インテレクチュアルヒューミリティがある人は、仮に成功しても、謙虚に受け止めて新しいことにチャレンジしていこうとするんですよね。

角:世界標準の経営理論』を読んでいても、人間の認知機能には限界があるってよく出てくるんですよね。

入山:失敗しても成功しても学習なんですけどね。ただ、成功したときは認知が広がらない、自分に見えてる世界が正しいって思っちゃう。だから、知的謙虚さを持つことで、もっと遠くの世界が見えるはずだと思えばいい。
それから、失敗したときは「学習した」って思えばいいんですよね。失敗しても人間は学習を続けるんですね。失敗して悪い点は嫌な気持ちになるという感情的なことだけなんです。であれば、脳みその認知系と感情系をわけておけば良くて、たとえばケーキが好きなら失敗したときにケーキを食べればいいんですよ。

角:逆インセンティブだ(笑)

志水:失敗したという認知を変えて、わーいいこと学んだなと思うことが大事なんですよね。失敗ではなく、学びととらえる。

角:感情の部分さえうまいことできるようにルール化しておけばいいってことか。

志水:自分が失敗したことを言える環境こそ、真の意味で心理的安全性が高いといえます。ミスが少ないほうがパフォーマンスが高いって思いがちですけど、実はミスや失敗が多いチームほど優れた成果を発揮するということが研究でもわかっています。

入山:大事なのは失敗から学ぶということです。

 

トークテーマ2:企業内新規事業人材の見つけ方・育て方

角:それでは続いて「トークテーマ2 企業内新規事業人材の見つけ方・育て方」にいきましょう。

角:スター選手、ベテランはレアな人材だったんですけど、次は、左上の有望株の人を見つけて育てていってスター選手になってもらう方法についてですね。
ちょっとここで追加でパネリストをお呼びしたいと思います。フィラメントの取締役CXO兼CHROの佐藤さんです!

佐藤:よろしくおねがいします。佐藤です。今日は呼ばれると思ってなかったんで、髭を剃ってなくてすみません。

角:全然見えないんで大丈夫ですよ!

志水・入山:(笑)

角:軽く自己紹介をしてください!

佐藤:前の会社はちょっと特殊で、新しいことをやりたがる人が多数派でした(笑)。中にいるとエキサイティングで面白い会社でしたね。だから今フィラメントで仕事をしていて、そういう人たちを探す嗅覚というのはあるかなと思ってます。

入山:嗅覚のところをもう少し具体的にお話いただいてもいいですか?

佐藤:新しいことをやりたがる人は、まず仲間集めがうまいんですよ。まさにさっきのやつで、説得力があって、仲間集めが上手くて、なおかつ、失敗しても平気なんですよ。

角:レジリエンスですね(笑)

佐藤:失敗しても、また次の仕事ができるというカルチャーもあったので。失敗でいちいちバツつけてたら社員がいなくなるという感じで、成功の数も多いけどその何倍も失敗を見てきました。

角:では、このメンバーで有望株の見つけ方と育て方を考えていきたいと思います。フィラメントも結構上手だと思うのですが、志水さん、入山先生にさらなるヒントをもらえたらと!

角:ちなみに、フィラメントがやってるのはこんな感じです。まず、場づくり。そのときに重要なのは上の方たちにも出てきてもらうということです。

角:気をつけているのはこの3つです。
①プログラム応募者のメリット、②ポジティブな組織文化の醸成、③事業化のための出口設計ですね。

角:志水さん、有望株の見つけ方って何かありますか?

志水:私は1on1だと思ってるんです。もともとはシリコンバレーテック系の企業で生まれたものですが、日本に輸入されたときに、進捗状況の確認や目標管理のツールみたいになってしまいました。個人の関心や興味を1on1の中で掘り下げることが本来の目的なんですよね。「最近何に興味あるの?」「最近おもしろいことやっている?」みたいな対話が大事。日本では面談みたいになっていてとても残念です。

シリコンバレーで1on1が一気に拡がったのは、面白いことを考えている人から生まれそうなアイデアを引っ張り上げることを狙っていたのです。早めに見つけてスポットライトを当てる。つまり、面白いアイデアにお金や人などリソースをアサインして早めに事業化する。テクノロジーの進化によって、たった一人のアイデアで会社の事業がひっくり返る時代ですから。イノベーティブなアイデアや有望株を早めに見つけることが競争力の確保につなげられます。

佐藤:発見のための1on1ですね。

入山:なるほど。めっちゃ面白い。

ある会社で1on1を全て録音してテキスト解析をしたらしいんですね。そうすると、8割上司が喋ってたと(笑)それに気づいたから、徹底的に管理職研修をやったらしい。

志水:「聴く」ってことは本当に大事ですね。

入山:そうです。私はこれからの管理職がやることは、ファシリテーターとコーチングだって最近言ってます。管理職は、社員が考えているアイデアに耳を傾けて実現を支援していくことが仕事!

入山:言葉を変えて言うと、見つけ方に興味があって、育て方にはあんまり興味がないんですよ。育てるにはやらせるしかないから。経営者人材を育てるには経営をさせるしかないじゃんって(笑)

角:さっきの志水さんがおっしゃっていた、その人がどういうことをやりたいのかをちゃんと聴くというのが大切ってことですよね。

志水:そうですそうです。
今回ここに登壇するために数人にインタビューしてきたんですよ。私の考えでは、有望株が出てくるのは2〜3年目からかなと思ってたんですけど、新卒のときからわかるらしいんです!それからもう1つ。40代50代でも有望株はいるよって言われました。
例えば孫さんや三木谷さんみたいな大きなビジョンを持つ経営リーダーの想いをかなえる。経営者のビジョンを理解し、そこに自分のアイデアをのっけていくというやり方はミドルじゃないとできないですよね、と言われてなるほどなーと思ったんです。
自分の想いやビジョンを実現できる人もいます。一方で、経営者のビジョンにのっかる。どちらでもいい。いや、むしろ、ここは若い人よりミドルの方が得意かもしれません。
佐藤さんどうでしょう?

佐藤:どっちのタイプも思い当たる節があります。
大抵、若いときから人は変わらないんですよね。角さんみたいに何かをきっかけに変わるタイプもいますけど。

入山:40代50代の人のアイデアはもちろん面白いんですけど、既存のものを変えたいというのが多いんですよね。DXとか。新卒とか20代から出てくるアイデアは突き抜けていて新しい。そうじゃないとFacebookなんて生まれてこないですよね。
うちの子、昨日小学校の同窓会をやっていたんですけど、どうやってやるのかと思ったらゲームの中で集まってたんですよね。こういう発想は年を重ねると中々出てこない。

角:うちの子も「あつ森」で友達と年越ししてましたよ(笑)あ、先程の志水さんの意見を遮ってしまっていましたね!続きをお話いただけますか。

志水:やっぱり異質な人と会う機会が大切だと思っていて。とにかく土地勘のない異質な人と会う。ここに面白い人がいるから行っておいで」ってインスパイアされる機会を提供したり、本や情報を提供することは人事がやれることですよね。社外からゲストスピーカー呼ぶのもいいけど、予算がない場合は社外の人だけじゃなくて社内の人に「失敗&克服したエピソード」、たとえば“しくじり先生”的なお話をしてもらうとかもできます。いろいろあります!

角:社内の人に失敗の話をしてもらうと、失敗のハードルが下がりますよね。

志水:同じ部署でないほうが、利害関係がないからオープンに喋りやすいんですよ。

角:ちょっとここでフィラメントがグループメンタリングの際にやってることを紹介させてください。有望株の育て方に関わってくるので。

①意味づけ、②選択肢の提示、③社外を巻き込む約束と書いてあるんですけど、まず僕たちのメンタリングってダメ出しはしないんですよね。
「この立場から見たらこういう意味や価値があるよ」ってお伝えするんです(①)。そうするといろいろな選択肢が見えてきて、その選択肢の中からメンタリングを受けている人が次のステップを自己決定する(②)。そうしたら、誰かと会うのをセッティングしたり、どこかに出展したりといった次の行動を決めていく(③)。

角:あとは、行動の起点を作って、外部の人を紹介することで自分の「物差し」や「ものの見方」を増やしてもらう。つまり、成長をいざなうために「行動の起点をつくる」「自分の物差しを増やしてもらう」というのを意識しています。
トークテーマ2の「育てるためにどうしたらいいの?」に対するフィラメントの答えのひとつになるんですけど。

佐藤:新規事業って自発的に動いてもらわないと話にならないですよね。ただ、面白ければあとは自分でやるんです。だから、最初の起点を作ることに結構注力してます。

入山:自分が何に肚落ちしてるのかというのが言葉になってないと駄目なんですよね。たぶん、角さんと佐藤さんがされているのは、その肚落ちを言語化してあげているんだと思うんですよね。そうなったら次は、「知の探索→肚落ち→言語化」のサイクルがまわって習慣になるのが大事です。行動の習慣づけですね。

角:自分がやってるのがすごく面白いことだけど本人が気づいてないことってありますよね。

志水:入山先生がおっしゃってるとおりだと思います。人間って無意識にもとに戻ろうとししていますので、角さんや佐藤さんがやってるピアメンタリング(*)で無意識に狭くなってしまう自分の視界を広げられるような気づきを得られますよね!
*ピアメンタリング:複数人が定期的に集まり、互いの関心事や相談事を共有し一緒に考えることで、相互成長を図る仕組み

角:なるほど!

入山:志水さんはピアメンタリングはどれくらいの頻度でされてるんですか?

志水:1〜2ヶ月の間でやっていくのがいいと思います。短すぎても変化が感じられないので。

角:おっ、こんな時間ですね・・・!本日のラップアップにいきましょう。最後に入山先生からコメントいただいてもよろしいでしょうか?

入山:いやあ、もう、志水さんと角さんが言っていたあの10個がマストということで!

角:ありがとうございます(笑)
それから、ここで重大発表をさせてください。

フィラメントからの重大発表

角:志水静香さんにフィラメントフェローに就任いただき、私、角がファンリーシュのフェローに就任させていただきます!

角:つまり、ここにいる全員がフィラメントの人ということになります!すでに一緒に取り組んでいるプロジェクトもあるんですけど、こうしてみんなフィラメントということになりました!

ということで、そろそろ終了の時間が近づいてまいりました。
最後にコメントいただいてよろしいでしょうか?

志水:本当は人はみんな面白いことに興味があると思っています。面白いと思うことを大切にして、それを一緒にやってくれる仲間を増やしていけたらなと思います。ぜひみなさまこれからもよろしくおねがいします!

佐藤:この仕事をしてると、面白い人って表に出ていないだけでいっぱいいるんですよね。その人たちを表に出せなかったとしたら僕たちの力不足です。
これからもいっしょにいろいろな方々とやっていきたいとおもいます。よろしくおねがいします。

入山:すごい楽しかったです。いろいろな企業を見ていると、人と組織(文化)に尽きるなと思います。いかに面白く行動するか。日本企業はそれを長い間戦略的にやってこなかったんですよね。だから、これからもっと人づくりや人間らしい力を発揮できる環境を作っていくことが大事になる時代だと思います。みなさん、楽しく公私混同して仕事をしていけるんじゃないかなと思います。

角:フィラメントのヴィジョンは「未来と今を誰もが面白がりながら成長できる社会」です。これはAIがどれだけ発達してもできないんじゃないかなと思います。
フィラメント、7周年を迎えましたが、これからもどうぞよろしくお願いします!

ご視聴いただいた皆さん、ありがとうございます!


【イベントのアーカイブはYouTubeで視聴することができます。ぜひご覧ください。】


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